7 Faktoren für ein erfolgreiches betriebliches Gesundheitsmanagement

Doch worauf muss ein Unternehmen bei der Implementierung von BGM-Maßnahmen achten, um diese Hindernisse aus dem Weg zu räumen? Zahlreiche Studien haben sich genau mit dieser Frage beschäftigt und konnten folgende Erfolgsfaktoren für ein funktionierendes BGM herausstellen:

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1.Ganzheitlichkeit

Das Kriterium der Ganzheitlichkeit wurde bereits in der Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung festgehalten und beschreibt die Kombination aus verhaltensorientierten und verhältnisorientierten Maßnahmen. Verhaltensorientierte Maßnahmen beziehen sich auf das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter. Dabei kann es sich beispielsweise um Rückenschulen, Kurse zur Stressbewältigung oder eine Ernährungsberatung handeln. Sie verfolgen also den Ansatz, individuelle Gesundheitspotenziale auszubauen. Verhältnisorientierte Maßnahmen betreffen das Unternehmen selbst und beinhalten beispielsweise die Anpassung der Arbeitsumgebung, der Arbeitsorganisation oder der Arbeitsaufgabe, sodass ein Ansatz der Risikoreduktion verfolgt wird (Badura et al., 2010a). Die Kombination aus beiden Ansätzen macht ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement aus und ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

2.Kooperation mit externen Partnern

Begrenzte oder fehlende personelle Ressourcen war der meistgenannte Hinderungsgrund für ein BGM bei einer Befragung von über 400 Personalverantwortlichen aus dem Mittelstand (Zeitschrift Personalwirtschaft, 2015). Auch mangelndes Know-How stellte eine große Hürde da. Beide Hindernisse können durch Kooperationen mit externen Partnern überwunden werden und Ressourcen im eigenen Unternehmen sparen. Dabei kann die Kooperation von einer reinen Beratungsleistung bis hin zur Durchführung von ganzheitlichen BGM-Projekten reichen.

3.Einbindung der Geschäftsführung

Die Auswertung der Daten zum Corporate Health Award im Jahr 2013 hat gezeigt, dass die Einbindung der Geschäftsführung am wichtigsten für den Erfolg eines BGM ist. Dabei ist nicht nur die bloße Zustimmung gemeint, sondern eine aktive Unterstützung des Projektes seitens der Führungskräfte. Ein geeignetes Instrument hierfür sind Führungskräfteschulungen, in denen die wichtige Rolle der Führungskraft im Bereich BGM verdeutlicht wird oder das Thema gesunde Führung behandelt werden kann. Führungskräfte nehmen häufig eine Schlüsselfigur ein, da sie sowohl als Vorbild als auch als Treiber fungieren und so einen enormen Einfluss auf den Erfolg der Maßnahmen haben (Esslinger et al., 2010).

4. Integration

Betriebliche Gesundheitsförderung wird nicht selten in Form von alleinstehenden, unabhängigen Einzelmaßnahmen durchgeführt. Dies zeigt zwar gute Absichten, doch führt leider nicht zum Erfolg. Es ist also wichtig, dass BGF-Maßnahmen aufeinander abgestimmt sind, an die Managementstrukturen und Gegebenheiten des Unternehmens angepasst und in den Managementzyklus integriert werden (Henssler, 2013). Nur so kann das Thema auch in der Unternehmenskultur fest verankert werden und wird nicht als Störfaktor wahrgenommen. Ein erster Schritt hierfür ist das Aufsetzen von Leitlinien, die den BGM-Prozess dokumentieren. Hierbei werden Ziele und Prinzipien festgelegt, Maßnahmen abgeleitet und die Umsetzung geplant. Beim Aufsetzen der Leitlinien können auch die Mitarbeiter miteinbezogen werden, um so die Akzeptanz für spätere Maßnahmen zu erhöhen (Schmidt et al., 2015).

5. Steuerungsstrukturen

Wie in anderen Bereichen des Unternehmens sollte es auch im betrieblichen Gesundheitsmanagement Steuerungsstrukturen geben. Ohne solche Strukturen kann es schnell passieren, dass Verantwortlichkeiten nicht eindeutig geklärt sind oder Prozesse nicht klar definiert werden und so das ganze Projekt BGM im Sand verläuft. Eines der bekanntesten Steuerungsinstrumente im BGM ist der Gesundheitszirkel. Diese moderierte Arbeitsgruppe soll gesundheitsrelevante Schwachstellen im Unternehmen aufdecken und gemeinsam Lösungen erarbeiten. Dadurch werden Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensebenen und -bereichen in den Prozess mit einbezogen, um so ein möglichst hohen Zuspruch für das Thema zu erlangen.

Darüber hinaus wird häufig ein BGM-Koordinator bzw. Gesundheitsmanager zur Steuerung der BGM-Prozesse eingesetzt. Dieser ist für den gesamten BGM-Prozess verantwortlich, koordiniert Maßnahmen und fungiert als Ansprechpartner in Gesundheitsfragen. Die Untersuchung der 323 Bewerberunternehmen des Corporate Health Awards zeigte, dass dem BGM-Koordinator auch die höchste Erfolgsrelevanz zugeordnet wurde (Henssler, 2013).

In größeren Unternehmen reicht ein BGM-Koordinator oftmals nicht aus, sodass interessierte Mitarbeiter zusätzlich als Gesundheitslotsen ausgebildet werden. Diese nehmen eine Art Brückenfunktion ein, indem sie vom Gesundheitsmanager instruiert werden und gesundheitsrelevante Information an ihre Kollegen weitergeben. Gleichzeitig können sie auch als Vermittler dienen und Anliegen der Mitarbeiter an den Gesundheitsmanager weitertragen (Badura et al., 2015).

6.Kommunikation

“Jede Veränderungsstrategie ist so gut wie das Konzept zu ihrer Kommunikation” (Doppler & Lauterburg, 2002). Ein BGM kann also noch so gut geplant, strukturiert und dokumentiert sein - wenn die interne Kommunikation versagt, bleibt auch der Erfolg aus. Ein Mitarbeiter kann nicht an BGF-Maßnahmen teilnehmen, wenn er schlichtweg nichts davon weiß. Deshalb ist eine umfangreiche und professionelle Kommunikationsstrategie genauso ausschlaggebend für den Erfolg einer Maßnahme, wie die Maßnahme selbst. . Dabei sind sowohl der Kommunikationsweg als auch die Inhalte so zu wählen, dass die betriebliche Zielgruppe angesprochen und das Interesse nachhaltig geweckt wird (Badura, 2010b). Eine Rundmail zu Beginn des Projektes ist dabei sicherlich nicht ausreichend. Vielmehr sollte auf eine Kombination aus Offline- und Onlinekanälen gesetzt und die Erhöhung der Präsenz im Unternehmen verfolgt werden. Insbesondere die Gesundheitslotsen können hierbei auch die Rolle von Promotoren übernehmen und sich der persönlichen Kommunikation annehmen.

7. Nachhaltigkeit

Von einem erfolgreichen BGM kann erst dann die Rede sein, wenn sowohl auf Verhaltens- als auch Verhältnisebene nachhaltige Veränderungen erreicht wurden. Diese Nachhaltigkeit setzt eine regelmäßige Evaluation von Maßnahmen und Prozessen voraus. Ohne die Kenntnis über die Effektivität, die Effizienz oder das Feedback der Mitarbeiter, können Maßnahmen nicht angepasst und Prozesse nicht verbessert werden (Rimbach, 2013). Bei der Evaluation sollte nicht nur die reine wirtschaftliche Bewertung im Mittelpunkt stehen, sondern auch “weiche” Faktoren, wie die Mitarbeiterzufriedenheit oder das Wohlbefinden am Arbeitsplatz, berücksichtigt werden. Weiterhin ist es wichtig, im Voraus konkrete Ziele zu definieren, welche im Anschluss an das Projekt überprüft werden können.

All diese Erfolgsfaktoren bei der Implementierung eines BGM zu berücksichtigen und in vollem Umfang umzusetzen, ist natürlich in der Praxis eine große Herausforderung. Trotzdem sollten Unternehmen diese Faktoren beherzigen, um einem erfolgreichen BGM einen großen Schritt näher zu kommen.  

Quellen:

Badura, B.; Schröder, H.; Klose, J. & Macco, K. (Hrsg.). (2010a). Fehlzeiten-Report 2010. Vielfalt managen: Gesundheit fördern - Potenziale nutzen: Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft. Berlin, Heidelberg: Springer.

Badura, B.; Walter, U.;Hehlmann, T. (2010b). Betriebliche Gesundheitspolitik: Der Weg zur gesunden Organisation. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Badura, B.; Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J. & Meyer, M. (2015). Fehlzeiten-Report 2015: Neue Wege für mehr Gesundheit - Qualitätsstandard für ein zielgruppenspezifisches Gesundheitsmanagement. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Esslinger, A.S.; Emmert, M. & Schöffski, O. (2010). Betriebliches Gesundheitsmanagement: Mit gesunden Mitarbeitern zu unternehmerischem Erfolg. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Doppler, K. & Lauterburg, C. (2002). Change-Management: den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/Main: Campus Verlag.

Henssler, O.-T. (2013). Was wirklich wirkt. [Elektronische Version]. Personalmagazin (12), 42–44.

Schmidt, R.; Müller, M.; Bühren, S.; Neuber, N.; Malinka, J.; Sakris, J. & Kraußlach, H. (2015). Praxisleitfaden zur Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Handlungsempfehlungen und Praxisbeispiele des Forschungsprojektes Betriebliches Gesundheitsmanagement in Thüringer Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes. Jena: Ernst-Abbe-Hochschule

Rimbach, A. (2013). Nachhaltigkeit sichern. In: Im OP 2013. 3 (02): 89-92. Stuttgart New York: Georg Thieme Verlag.

Zeitschrift Personalwirtschaft (Hrsg.). (2015a). BGM im Mittelstand 2015. Ziele, Instrumente und Erfolgsfaktoren für das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Zugriff am 30. November 2016 unter www.ias-gruppe.de/fileadmin/user_upload/Presse_und_Publikationen/Presseberichte_und_Studien/PW_Studie_10_2015_web.pdf