Man hat viel Arbeit in eigentlich viel zu kurzer Zeit zu erledigen – und immer mit top Arbeitsergebnissen. Das macht jedem Betroffenen Stress, der oftmals zu entsprechenden gesundheitlichen Beeinträchtigungen führt.

Dabei hängt es meist vom Betroffenen selbst ab, sich so zu organisieren, dass er den Stress bestmöglich managen kann – bis hin zur Umwandlung von Stress in positive Energie.

Effektives Selbst- und Zeitmanagement setzt genau an diesem Punkt an und ist damit ein nicht zu unterschätzender Faktor für optimale Arbeitsergebnisse und Gesunderhaltung des Mitarbeiters.

Unsere Seminare zu den Themen Effektives Selbst- und Zeitmanagement und gesunde Führung werden mit zunehmender Beliebtheit gebucht.

Die TeilnehmerInnen analysieren ihren bisherigen Arbeitsstil und bekommen dann geeignete Methoden des Selbst- und Zeitmanagements an die Hand, welche ihnen helfen, ihren Arbeitsalltag zielführend effizienter und erfolgreicher zu gestalten. Zusätzlichen werden die Auswirkungen von Stress auf den Menschen bewusst gemacht, so dass sie ihr Verhalten im Alltag reflektieren und dadurch ihr eigenes Selbst- und Zeitmanagement immer mehr optimieren können.

Wer andere führen will, muss sich selbst führen können.

Die Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsverhalten und den Auswirkungen auf die Gesundheit der Führungskraft selbst als auch der geführten Mitarbeiter ist zentrales Anliegen unserer Trainings. Die TeilnehmerInnen erkennen die Kennzeichen von Gesundheit und Krankheit, die Stabilisatoren der Gesundheit im Berufsalltag und welche Führungsinstrumente gesundheitsfördernd eingesetzt werden.

Führungskräfte tragen elementar dazu bei, ob das Berufsleben für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter positive oder negative Auswirkungen hat. Ob Arbeit gesund oder krank macht, hängt unter anderem davon ab, ob die MitarbeiterInnen richtig eingesetzt sind. Wenn Menschen langfristig über- oder unterfordert sind, hat das negative Konsequenzen auf die Gesundheit. Eine angemessene Balance aus Fordern und Fördern ist hier wichtig. Der Mensch ist umso zufriedener, wenn er Einfluss nehmen kann auf Belange, die seinen Tätigkeitsbereich betreffen. Wenn Führungskräfte die Stärken und Motive ihrer MitarbeiterInnen kennen, sind sie eher in der Lage, den Personaleinsatz zu optimieren. Durch wertschätzende Gesprächsführung kann die Führungskraft in Erfahrung bringen, ob der Mitarbeiter sich richtig eingesetzt und ausreichend anerkannt fühlt.

Anerkennung erhöht das Selbstwertgefühl. Mangelnde Anerkennung kränkt und schränkt das Selbstwertgefühl ein. Das Selbstwertgefühl wiederum ist eine Ressource, die sich positiv auf Wohlbefinden und Arbeitsfähigkeit auswirkt.

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1.Ganzheitlichkeit

Das Kriterium der Ganzheitlichkeit wurde bereits in der Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung festgehalten und beschreibt die Kombination aus verhaltensorientierten und verhältnisorientierten Maßnahmen. Verhaltensorientierte Maßnahmen beziehen sich auf das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter. Dabei kann es sich beispielsweise um Rückenschulen, Kurse zur Stressbewältigung oder eine Ernährungsberatung handeln. Sie verfolgen also den Ansatz, individuelle Gesundheitspotenziale auszubauen. Verhältnisorientierte Maßnahmen betreffen das Unternehmen selbst und beinhalten beispielsweise die Anpassung der Arbeitsumgebung, der Arbeitsorganisation oder der Arbeitsaufgabe, sodass ein Ansatz der Risikoreduktion verfolgt wird (Badura et al., 2010a). Die Kombination aus beiden Ansätzen macht ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement aus und ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

2.Kooperation mit externen Partnern

Begrenzte oder fehlende personelle Ressourcen war der meistgenannte Hinderungsgrund für ein BGM bei einer Befragung von über 400 Personalverantwortlichen aus dem Mittelstand (Zeitschrift Personalwirtschaft, 2015). Auch mangelndes Know-How stellte eine große Hürde da. Beide Hindernisse können durch Kooperationen mit externen Partnern überwunden werden und Ressourcen im eigenen Unternehmen sparen. Dabei kann die Kooperation von einer reinen Beratungsleistung bis hin zur Durchführung von ganzheitlichen BGM-Projekten reichen.

3.Einbindung der Geschäftsführung

Die Auswertung der Daten zum Corporate Health Award im Jahr 2013 hat gezeigt, dass die Einbindung der Geschäftsführung am wichtigsten für den Erfolg eines BGM ist. Dabei ist nicht nur die bloße Zustimmung gemeint, sondern eine aktive Unterstützung des Projektes seitens der Führungskräfte. Ein geeignetes Instrument hierfür sind Führungskräfteschulungen, in denen die wichtige Rolle der Führungskraft im Bereich BGM verdeutlicht wird oder das Thema gesunde Führung behandelt werden kann. Führungskräfte nehmen häufig eine Schlüsselfigur ein, da sie sowohl als Vorbild als auch als Treiber fungieren und so einen enormen Einfluss auf den Erfolg der Maßnahmen haben (Esslinger et al., 2010).

4. Integration

Betriebliche Gesundheitsförderung wird nicht selten in Form von alleinstehenden, unabhängigen Einzelmaßnahmen durchgeführt. Dies zeigt zwar gute Absichten, doch führt leider nicht zum Erfolg. Es ist also wichtig, dass BGF-Maßnahmen aufeinander abgestimmt sind, an die Managementstrukturen und Gegebenheiten des Unternehmens angepasst und in den Managementzyklus integriert werden (Henssler, 2013). Nur so kann das Thema auch in der Unternehmenskultur fest verankert werden und wird nicht als Störfaktor wahrgenommen. Ein erster Schritt hierfür ist das Aufsetzen von Leitlinien, die den BGM-Prozess dokumentieren. Hierbei werden Ziele und Prinzipien festgelegt, Maßnahmen abgeleitet und die Umsetzung geplant. Beim Aufsetzen der Leitlinien können auch die Mitarbeiter miteinbezogen werden, um so die Akzeptanz für spätere Maßnahmen zu erhöhen (Schmidt et al., 2015).

5. Steuerungsstrukturen

Wie in anderen Bereichen des Unternehmens sollte es auch im betrieblichen Gesundheitsmanagement Steuerungsstrukturen geben. Ohne solche Strukturen kann es schnell passieren, dass Verantwortlichkeiten nicht eindeutig geklärt sind oder Prozesse nicht klar definiert werden und so das ganze Projekt BGM im Sand verläuft. Eines der bekanntesten Steuerungsinstrumente im BGM ist der Gesundheitszirkel. Diese moderierte Arbeitsgruppe soll gesundheitsrelevante Schwachstellen im Unternehmen aufdecken und gemeinsam Lösungen erarbeiten. Dadurch werden Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensebenen und -bereichen in den Prozess mit einbezogen, um so ein möglichst hohen Zuspruch für das Thema zu erlangen.

Darüber hinaus wird häufig ein BGM-Koordinator bzw. Gesundheitsmanager zur Steuerung der BGM-Prozesse eingesetzt. Dieser ist für den gesamten BGM-Prozess verantwortlich, koordiniert Maßnahmen und fungiert als Ansprechpartner in Gesundheitsfragen. Die Untersuchung der 323 Bewerberunternehmen des Corporate Health Awards zeigte, dass dem BGM-Koordinator auch die höchste Erfolgsrelevanz zugeordnet wurde (Henssler, 2013).

In größeren Unternehmen reicht ein BGM-Koordinator oftmals nicht aus, sodass interessierte Mitarbeiter zusätzlich als Gesundheitslotsen ausgebildet werden. Diese nehmen eine Art Brückenfunktion ein, indem sie vom Gesundheitsmanager instruiert werden und gesundheitsrelevante Information an ihre Kollegen weitergeben. Gleichzeitig können sie auch als Vermittler dienen und Anliegen der Mitarbeiter an den Gesundheitsmanager weitertragen (Badura et al., 2015).

6.Kommunikation

“Jede Veränderungsstrategie ist so gut wie das Konzept zu ihrer Kommunikation” (Doppler & Lauterburg, 2002). Ein BGM kann also noch so gut geplant, strukturiert und dokumentiert sein - wenn die interne Kommunikation versagt, bleibt auch der Erfolg aus. Ein Mitarbeiter kann nicht an BGF-Maßnahmen teilnehmen, wenn er schlichtweg nichts davon weiß. Deshalb ist eine umfangreiche und professionelle Kommunikationsstrategie genauso ausschlaggebend für den Erfolg einer Maßnahme, wie die Maßnahme selbst. . Dabei sind sowohl der Kommunikationsweg als auch die Inhalte so zu wählen, dass die betriebliche Zielgruppe angesprochen und das Interesse nachhaltig geweckt wird (Badura, 2010b). Eine Rundmail zu Beginn des Projektes ist dabei sicherlich nicht ausreichend. Vielmehr sollte auf eine Kombination aus Offline- und Onlinekanälen gesetzt und die Erhöhung der Präsenz im Unternehmen verfolgt werden. Insbesondere die Gesundheitslotsen können hierbei auch die Rolle von Promotoren übernehmen und sich der persönlichen Kommunikation annehmen.

7. Nachhaltigkeit

Von einem erfolgreichen BGM kann erst dann die Rede sein, wenn sowohl auf Verhaltens- als auch Verhältnisebene nachhaltige Veränderungen erreicht wurden. Diese Nachhaltigkeit setzt eine regelmäßige Evaluation von Maßnahmen und Prozessen voraus. Ohne die Kenntnis über die Effektivität, die Effizienz oder das Feedback der Mitarbeiter, können Maßnahmen nicht angepasst und Prozesse nicht verbessert werden (Rimbach, 2013). Bei der Evaluation sollte nicht nur die reine wirtschaftliche Bewertung im Mittelpunkt stehen, sondern auch “weiche” Faktoren, wie die Mitarbeiterzufriedenheit oder das Wohlbefinden am Arbeitsplatz, berücksichtigt werden. Weiterhin ist es wichtig, im Voraus konkrete Ziele zu definieren, welche im Anschluss an das Projekt überprüft werden können.

All diese Erfolgsfaktoren bei der Implementierung eines BGM zu berücksichtigen und in vollem Umfang umzusetzen, ist natürlich in der Praxis eine große Herausforderung. Trotzdem sollten Unternehmen diese Faktoren beherzigen, um einem erfolgreichen BGM einen großen Schritt näher zu kommen.  

Quellen:

Badura, B.; Schröder, H.; Klose, J. & Macco, K. (Hrsg.). (2010a). Fehlzeiten-Report 2010. Vielfalt managen: Gesundheit fördern - Potenziale nutzen: Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft. Berlin, Heidelberg: Springer.

Badura, B.; Walter, U.;Hehlmann, T. (2010b). Betriebliche Gesundheitspolitik: Der Weg zur gesunden Organisation. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Badura, B.; Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J. & Meyer, M. (2015). Fehlzeiten-Report 2015: Neue Wege für mehr Gesundheit - Qualitätsstandard für ein zielgruppenspezifisches Gesundheitsmanagement. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Esslinger, A.S.; Emmert, M. & Schöffski, O. (2010). Betriebliches Gesundheitsmanagement: Mit gesunden Mitarbeitern zu unternehmerischem Erfolg. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Doppler, K. & Lauterburg, C. (2002). Change-Management: den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/Main: Campus Verlag.

Henssler, O.-T. (2013). Was wirklich wirkt. [Elektronische Version]. Personalmagazin (12), 42–44.

Schmidt, R.; Müller, M.; Bühren, S.; Neuber, N.; Malinka, J.; Sakris, J. & Kraußlach, H. (2015). Praxisleitfaden zur Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Handlungsempfehlungen und Praxisbeispiele des Forschungsprojektes Betriebliches Gesundheitsmanagement in Thüringer Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes. Jena: Ernst-Abbe-Hochschule

Rimbach, A. (2013). Nachhaltigkeit sichern. In: Im OP 2013. 3 (02): 89-92. Stuttgart New York: Georg Thieme Verlag.

Zeitschrift Personalwirtschaft (Hrsg.). (2015a). BGM im Mittelstand 2015. Ziele, Instrumente und Erfolgsfaktoren für das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Zugriff am 30. November 2016 unter www.ias-gruppe.de/fileadmin/user_upload/Presse_und_Publikationen/Presseberichte_und_Studien/PW_Studie_10_2015_web.pdf

SALZTAL KLINIK GMBH  – Fachklinik für orthopädische + rheumatologische Rehabilitation in Bad Soden-Salmünster, www.salztalklinik.de

Beste Klinik / Wunschklinik

Sowohl für die Deutsche Rentenversicherung (DRV) als auch für die Gesetzliche Krankenversicherung (GKV) gilt: Bei Zuweisung einer Klinik für eine Anschlussheilbehandlung, Vorsorge- oder Rehabilitationsmaßnahme, ist in erster Linie die medizinische Eignung für das Krankheitsbild des Patienten und für das Erreichen des Reha-Zieles vom zuständigen Kostenträger zu berücksichtigen. Dies bedeutet: Die nachweislich am besten medizinisch geeignete Klinik muss ohne Mehrkosten zugewiesen werden, weil es hier um die medizinische Eignung und nicht um den Patientenwunsch geht. Danach spielt das sogenannte Wunsch- und Wahlrecht (§ 9 SGB IX), das jeder Patient im Einzelfall für sich ausüben kann, eine Rolle. Aus diesem ergibt sich die zusätzliche Verpflichtung der Kostenträger, bei der Klinikauswahl den berechtigten Wünschen der Versicherten zu entsprechen. Darunter versteht man vor allem besondere persönliche Lebensumstände, Alter und Geschlecht sowie religiöse und weltanschauliche Bedürfnisse. Der Patient sollte hier insbesondere auf die Anzahl der Therapien (insbesondere Einzeltherapien) Wert legen, da diese den Erfolg einer Rehabilitationsmaßnahme maßgeblich bestimmt. Wenig Therapien bedeuten wenig Erfolgsaussichten.

Mehrkosten

Jeder GKV-Patient hat nach § 40 Abs. 2 SGB V einen Rechtsanspruch auf seine medizinisch geeignete Wunschklinik. Verlangt die Krankenkasse Zuzahlung vom Patienten, gilt es Folgendes zu prüfen:

Wenn eine dieser Fragen verneint werden muss, ist das Zuzahlungsverlangen zurückzuweisen. Zuzahlungen sind nur berechtigt, wenn der Klinikwunsch sich auf persönliche Belange stützt, beispielsweise eine besonders komfortable Zimmer-ausstattung. Aber auch dann ist ein Zuzahlungsverlangen nur in Höhe der Differenz-kosten der zugewiesenen Klinik und der Wunschklinik berechtigt. Wichtig in einem solchen Fall ist, dass sich der Patient vor Antritt der Maßnahme die Kosten schriftlich aufschlüsseln lässt. Kliniklisten, wonach nur bestimmte Vertragskliniken von Krankenkassen für eine Rehabilitationsmaßnahme infrage kommen, sind nicht gültig. Solange die Wunschklinik über einen Versorgungsvertrag nach § 111 SGB V verfügt, kann sie auch von der Krankenkasse belegt werden.

Ablehnung der Wunschklinik

Bei einer Ablehnung der Wunschklinik besteht die Möglichkeit zur Einlegung eines Widerspruchs. Wichtig hierfür ist, eine (erneute) ärztliche Stellungnahme einzuholen, die inhaltlich auf die Ablehnungsgründe des Kostenträgers eingeht und diese entkräftet. Entsprechend soll das Attest z.B. bestätigen, dass die Wunschklinik medizinisch besser geeignet ist, um den Reha-Erfolg zu erreichen, beispielsweise aufgrund besonderer Therapieangebote und großer Anzahl von Einzeltherapien. Weiterhin kann der Patient auf seine wichtigen persönlichen Lebensumstände verweisen. Dies ist z.B. bei älteren Patienten der Fall, wenn sie eine wohnortnahe Rehabilitationsklinik benötigen, um Besuche zu empfangen und den Kontakt zur Familie zu halten. Wichtig ist, dass die Begründung präzise und verständlich ist und die Notwendigkeit der Wunschklinik aus dem Widerspruch beziehungsweise dem Attest hervorgeht. Es kommt vor, dass Ablehnungen formlos, zum Teil sogar telefonisch ausgesprochen werden und keine Begründung enthalten. Hier sollten Versicherte unbeirrt bleiben und einen schriftlichen, rechtsmittelfähigen Bescheid verlangen, der sich mit der medizinischen Eignung und den wichtigen persönlichen Lebensumständen auseinandersetzt.

Kostenfreie Beratung

Der Arbeitskreis Gesundheit e. V. ist ein gemeinnütziger Zusammenschluss von Rehabilitationskliniken unterschiedlicher Fachrichtungen. Der Verband hat es sich unter anderem zur Aufgabe gemacht, eine breite Öffentlichkeit über die Möglichkeiten stationärer Rehabilitationsmaßnahmen und die gesetzlichen Ansprüche solcher Maßnahmen zu informieren. Eine Kliniksuche, Informations- materialien und Patientenschreiben finden Sie unter www.arbeitskreisgesundheit.de. 

Bei Fragen zu Ihrer Rehabilitation und dem Wunsch- und Wahlrecht berät Sie gerne die Geschäftsstelle. Sie erreichen den Arbeitskreis unter der kostenlosen Tel. Nr. 0800 / 100 63 50.

(WHO, 1986)

Sie fordert also die Vernetzung unterschiedlicher, sich ergänzender Maßnahmen – einschließlich Information, Erziehung, Gesetzgebung und organisatorischer Regelungen. Die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) bezeichnet genau diesen Prozess im Kontext der Arbeitswelt. Dazu kommen Anforderungen durch gesetzliche Bestimmungen. Das Arbeitsschutzgesetzt (ArbSchG) trat 1996 in Kraft als „Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit.“ Das gilt für alle Betriebe mit beschäftigten Personen. Seit September 2013 sind Unternehmen zudem per Gesetz verpflichtet, eine Gefährdungsbeurteilung zu den psychischen Belastungen am Arbeitsplatz durchzuführen. Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) haben damit weitere Herausforderungen neben dem Kerngeschäft zu meistern. Sie leiden besonders unter langfristig erkrankten Kollegen, Fachkräftemangel und den omnipräsenten Folgen der sich ändernden Demografie. Wie kann der BVMW (Bundesverband mittelständische Wirtschaft Unternehmerverband Deutschlands e.V.) Ihnen Unterstützung bieten? Wir können nicht nur auf die gesetzlichen Verpflichtungen aufmerksam machen und auf die Vorteile von BGF hinweisen, sondern auch die Plattform bilden, damit Firmen gesundheitsfördernde Maßnahmen im Rahmen eines strategischen Gesundheitsmanagements leichter planen, anbieten und erfolgreich umsetzten können. Dafür gibt es viele gute Gründe:

MITARBEITERMOTIVATION

BGF und BGM fördert nachweislich die Teambildung und ein gutes Betriebsklima das wirkt sich positiv auf höhere Leistungsbereitschaft und -fähigkeit aus Eindämmen von „Präsentismus“ und „Burn-Out“

EMPLOYER BRANDING

Mitarbeiter werden zu Botschaftern und evozieren Bewerbungen Personaler haben ein attraktives Angebot für Bewerber und Kollegen

SENKEN DER PERSONALKOSTEN

Durch längere Betriebszugehörigkeit und weniger Fehlzeiten, weniger Kosten für Stellenanzeigen und Personalvermittlung weniger Aufwand bei der Einarbeitung und weil der Verlust von Know-How durch Personalwechsel immens ist. Machen Sie mit!

Cornelia Gärtner
Betriebliche Gesundheitsmanagerin / Dipl. Soziologin